“用36000美元就可以买到价值73000美元的汽车”。日本凌志成功挑战奔驰。

  20世纪90年代，丰田公司发现许多想买而且有能力购买高档车的消费的人都觉得奔驰的价格过于昂贵，人们希望能以更合理的价格享受奔驰的质量。善于创造价值的丰田公司瞄准这一时机，立即着手开发能够很好的满足这一愿望的汽车，这就是凌志。

  凌志一改过去日本汽车经济实用的中低档形象，定位为豪华轿车。仅上市两年，其业绩就赶上已苦心经营数年的宝马，一举成为当之无愧的日本汽车第一品牌，给世界豪华轿车市场带来强烈的震撼。

  丰田公司的石田退三先生曾说：“汽车的生命在于各种机能和耐久力，而且必须物美价廉。汽车制造商的最终和最高目标就是：产品要更好，价格更要便宜。”

  凌志是丰田汽车的佼佼者。它线条流畅、造型完美、内饰豪华，乘坐舒适而且平稳性极佳。曾经有这样的对比试验：分别放一杯水在凌志和奔驰的发动机盖上，汽车发动时奔驰车上的水晃动不已，而凌志车上的水却波澜不惊，充分显示出凌志车卓越的平稳性能。就品质而言，凌志车与它的对手奔驰、宝马相比是有过之而无不及的。从凌志车要求同一辆车上的所有皮革都来自同一张牛皮的做法能够正常的看到，凌志将“物美”做到了极至。

  价格方面，凌志又将“价廉”做到了惊人地步：凌志的两种型号定价分别在36000美元和21000美元左右，而同一定位的奔驰和宝马售价达8万美元，相差两三倍。凌志以“较低的价格，较高的价值”对奔驰、宝马形成了有力的挑战。“用36000美元就可以买到价值73000美元的汽车”。凌志做出如此煽情的广告承诺，且配有并排而放的凌志车和奔驰车的图片对比,可以想见其果敢的决心与相当的实力后盾。

  凌志车卓越的性能价格比赢得了经销商和用户的心。在美国上市的第一年，就拥有90个经销商，售出16000辆；第二年更增加到75000辆。其用户坚信自己的选择是明智的，认为没必要为显示地位而做出无谓的大花费，他们非常乐意将凌志推荐给其他朋友。

  在一个行业里实现“改朝换代”,是后来公司普遍追求的目标。而率先推出某些有价值的新特色无疑是一个最有效的竞争手段。

  日本精工社的前身是1881年服部金太朗在东京创办的一家钟表行，从事进口代理商的活动。1892年开始制造挂钟，3年后开始生产怀表。1913年，当美国的Waltham年产100万只手表，瑞士年产1500万只手表时，服部年产怀表仅6万只，手表则刚开始生产。真正以“精工（SEIKO）”命名是在1924年。“二战”后，新投产后的精工手表厂走上了以高科技为依托的跳跃式发展阶段。

  1968年是世界手表制造业的历史转折点。此前，一直是瑞士手表垄断世界市场，其市场占有率为70%，每年创造着近20亿美元的价值。1968年，精工社意识到，在这瞬息万变的世界里，手表不只是用来看时间的工具，它还是一种以“表面”造型在不同场合引起兴趣的商品，依然只注重整只表设计的瑞士手表和挂钟已与时代要求相脱节。他们由此设计出能把注意力集中于“特殊的功能”的石英表。通过简化机件推出既准且廉、设计精美的手表，利用低价位独占了超级市场中低价位市场；后又将石英表设计成多样化、多功能的手表，采用多品牌策略迅速打入市场。其在全球销售的手表品种已多达2300多种。这一系列举措宣告了手表行业“瑞士时代”的终结。到1985年，精工社已一举跃为全球第一大手表制造商。

  为什么小小的一个“便利贴（Post-it）”被欧美权威机构评为20世纪改变人类生活方式的十大发明之一？3M公司致力这种奇迹的创造。

  明尼苏达矿业制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing）简称3M公司，其生产产品品种已达60000多种，包括沙纸、胶水、电脑磁盘、镜片，以及很著名的“报事贴”。3M公司每年开发投放市场的新产品达200多种，这家拥有130亿美元营业收入的公司最保守的目标是它的每个部门（总共40个部门）至少25%的年出售的收益来源于过去5年投放的新产品。它确实成功了。

  3M巨大的创新成就首先缘于它在全球拥有足以仰赖的庞大人力资源、先进的技术和研究中心。在过去5年中，3M从始至终坚持把盈利的7%，即40多亿美元用于新产品的研究与开发。公司在世界各地设有80多个研究开发中心，科研人员达7000多位。

  其次，3M公司鼓励每个人——而不只是工程师，都成为“产品冠军”。公司制度条款中多达15%的条款是用来鼓励所有员工开启产品创新思想的。比如，员工可以花多达15%的时间完成个人感兴趣的项目。每个有前景的产品创意都移交给跨职能的工作小组。公司每年颁发一次旨在奖励产品开发的“金卡奖”（Gold Step Award）给产品跨职能开发小组。其标准是新产品在正式投放市场的3年内，必须在美国获得2百万或在整个世界市场获得4百万美元的销售额。

  3M公司不怕员工的新产品开发失败，鼓励从失败中吸取这次的教训。他们有这样一句口号：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。

  1995年10月，3M获得美国总统颁发的国家科技奖，这是美国对科技成果获得者的最高礼赞。

  随着世界性“禁烟”运动的发展，世界上最大的烟草公司——美国的菲利普.莫里斯的销售额却在不断攀升。它的“万宝路”曾在1991年创下94亿美元的销售新纪录。

  20世纪40年代的“万宝路”以女性为目标市场，但市场销售却很冷淡。抱着试一试的想法，公司委托广告代理李奥—贝纳广告公司为品牌作广告策划。“让我们忘掉那个脂粉香艳的女子香烟，重新塑造一个富有男子汉气概的举世闻名的万宝路香烟吧”，它的广告代理说。

  菲利普公司在起用过马车夫、潜水员、农夫等广告形象后，最后将理想中的男子汉落定在美国牛仔这个形象上：他目光深邃、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷豪气，人们在广告中总是见“他”袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指间是夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟，魅力非凡。

  这个广告于1954年问世后，给万宝路带来非常大财富。仅1954年至1955年间，其销售量就提高了3倍，一跃成为全美第10大香烟品牌；1968年，其市场占有率上升到全美同行的第二位。

  “他上马的姿势、骑马的神态、溜马的手式，这一切一定要有男子汉气魄”。这就是使菲利普·莫里斯公司一时名噪全球的广告有力武器——“绝不矫饰的男子汉气魄”。1955年至今的40多年里，公司经常到美国最偏僻的大牧场去物色土生土长的“线年，李奥—贝纳广告公司的一位创作师克罗木在西部的一个大牧场拍外景时，发现了“真正的牛仔”，克罗木说服他剃掉胡子并减了肥，这是后来“万宝路”广告中频频出现的牛仔形象。

  菲利普公司投入千百亿美元的广告费，终于在人们心目中树立起“哪儿有男子汉，哪儿就有万宝路”的名牌形象，那粗犷豪放、自由自在、纵横驰骋、浑身是劲、四海为家、无拘无束的牛仔代表了在美国开拓事业中不屈不挠的男子汉精神，而这也作为“万宝路”的形象深入了人心。

  “万宝路”前后两种定位及两种风格的广告所带来的戏剧性变化，将品牌定位和广告的魔力发挥到了极至。

  以小博大的突破口何在 ?苹果电脑选择的主要策略是广告创新,它一举成功，并创造了破天荒的效果。

  1984年1月22日，一则划时代的广告在美国超级杯橄榄球赛电视转播中播放，将这一比赛变成了美国广告界的年度盛会，这就是苹果公司推出麦金塔(Macintosh)电脑的1984篇。(CHIAT/DAY广告公司创作)。该广告以乔治·欧威尔的经典小说《1984》为主题，将IBM比作残酷的“老大哥”，而片中的自由女英雄则是麦金塔的化身。

  片中有这样的镜头：一群穿着灰色制服的光头部队顺次进入会堂，他们表情僵硬、动作一致，显得顺从、忠诚而毫无思想。在他们面前的屏幕上，“老大哥”正高谈阔论：“今天，我们在此庆祝‘净化资讯条例’实施周年纪念。我们创造了前所未有的、历史上第一个纯净的意识型态乐园……我们思想净化，比任何军队都更为有力……我们的敌人必将自我毁灭……我们必将胜利。”突然，一个年轻的女英雄闯过了警戒线，抛出大槌击碎了银幕，于是出现了这样一段文案：“1月24日，苹果电脑即将推出麦金塔”，画外音悠然道：“你将会了解，《1984》梦魇为何不会在1984年成真。”

  苹果电脑这支电视广告引起了巨大反响，它囊括了各大广告奖项，成为20世纪80年代“最伟大的广告”。除了非凡的创意、恢宏的制作及媒体购买上的大手笔之外，“1984篇”的惊人之处还在于它所传达的信息——它暗示了蓝色巨人IBM就是人类身边的梦魇，正企图以那巨大的、压迫式的资讯专制势力奴役人类。而苹果公司推出的麦金塔，新颖、方便、亲切，它是自由的代表，是对抗资讯专制的武器，是独立思考的英雄的工具。

  “1984”改变了广告的面貌，电脑科技则改变了世界，这就是划时代的广告与划时代的科技完美配合的结果。

  创立于1969年的温迪汉堡通过成人消费的定位对麦当劳进行侧翼进攻，渐渐成长为麦当劳的竞争对手。其代表性广告“牛肉在哪里？”被公认为是西方幽默广告的经典之作。

  温迪汉堡的广告是对准成年人的，以幽默风格为主，强调成年人可以在舒适的环境中享用自己的食品。在这里，“可以没有腌制食品，可以没有调味品，还能够没有儿童”；在这里，温迪汉堡“热得流汁”，需要“很多餐巾”。“你不会让你的孩子吃这种面包，否则的话，回家后你将不得已为他们换洗衣服”。温迪好心地忠告你。

  而温迪汉堡最出色的广告还是那则比较广告：“牛肉在哪里？”。1983年，温迪利用美国农业部的一项调查的最终结果，以他们汉堡的牛肉馅比麦当劳的要多出零点几盎司为内容，辛辣讽刺“麦当劳叔叔”短斤少两。广告中，著名影星克拉拉扮演的那位认真好斗、喜爱挑剔的老太太撕开面前硕大的汉堡包，发现里面的牛肉馅竟只有指甲片大小，不由得恼羞成怒，对着镜头大嚷：“牛肉在哪里？！”这支广告片引起了消费者强烈的反应，不仅大幅度提升了温迪汉堡的知名度与美誉度，还为他们捧回了Clio广告大奖。

  第二年，温迪与克拉拉再度合作，巧妙引用了上次的主题进行再创作。这一次，丢失了入境卡的老太太无法验证自己的身份，在验关人员百般盘问之下，急得只好以那句人们耳熟能详的大叫“牛肉在哪里？”来证明她是美国人——而且还是大明星。这一声果然管用，验关人员忍俊不禁，老太太被破例允许入关。这支广告再获大奖。它在人捧腹之余，又不由得回想起“麦当劳叔叔”的短斤少两和温迪汉堡那零点几盎司的温情，真是又一个绝妙的广告创意。

  微软在“视窗95”的推广中，通过整合营销传播使技术上的含金量极高的软件产品变得如感性商品般贴近大众生活，这不仅是营销史上的奇迹，也是一个社会文化奇观。

  1995年8月24日，微软的“视窗95”横空出世，以20多种语言在全球同时推出。微软公司以2亿美元的巨额投入支持其在全球的营销活动，电视、广播、互联网、MTV、CD、录影带、印刷品、促销活动、公关活动等各种传播工具无所不用，如急管繁弦般的营销大协奏充斥在每一个能接触到目标对象的空间。在北美，“‘视窗95”创下上市4天就售出100万套的奇迹，且有消费者连夜排队抢购的奇观。

  营销传播的大手笔，历来都建立在对消费的人心理和行为方式的深刻把握基础之上。整合营销传播更是强调“由外而内”的思维方法，要求在对消费的人有充分了解的同时又深具创意，并在每一个消费者接触点上有力地把创意付诸行动。

  微软的“视窗95”原名“芝加哥94”，改名后一扫地方色彩，且可寓意成为全世界流行的新潮。在传播上，微软投“新新人类”之所好，以新奇、轻松、活泼、流行为全球传播的基调，并富有大众化、普及化、一般化特征。如在美国，买下一般综合性媒体连做7天广告；在法国，将“视窗95”标志绘上“国车”雪铁龙的车窗，象征速度；在英国，于上市当天买下《》两倍的发行量免费赠送给读者，开百年之先例；在中国台湾，“视窗95”摆进了7-eleven方便店的1100多家连锁店，著名歌星童安格的《看未来有什么不一样》被买断作为“视窗95”广告宣传歌。

  就是这些富于震撼力而又贴近消费者的传播活动，消除了人们对高科技软件产品原有的畏惧感，使之象感性消费品般贴近大众的生活。“视窗95”不是最好的软件，但微软公司把握了消费者（尤其是“新新人类”）的心理追求，，用整合营销传播的气势、出神入化的沟通艺术创造了一个商业奇迹。

  借助人类对体育运动经久不衰的、广泛的兴趣和热爱做文章，已成为体育营销活动中最活跃、最有影响的传播策略。

  现代营销要求公司一定要与它们的顾客做沟通。对于大多数公司来说，重点是怎样沟通。阿迪达斯之所以变成全球知名的运动鞋品牌，就在于其始终如一地以体育为媒介有效地与消费者进行沟通。

  德国的阿迪达斯(Adidas)公司始建于1949年，自第一批样鞋在1952年赫尔辛基奥运会上亮相伊始，就从始至终坚持把国际体育竞赛当作检验产品的基地。公司与专业运动员签订使用合同，他们反馈的信息对公司改变和改进鞋的设计具有重大的指导意义。这正是阿迪达斯的生命力所在。阿迪达斯被誉为体育用品市场的“长青树”，并以年销售额20亿马克的业绩领先于同行。其体育经营销售的策略对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。

  1895年创立于英格兰的锐步(Rebox)公司的前身是J·W·福斯特父子公司，当时生产定做田径鞋，并以邮寄方式在全世界内销售。1958年更名为锐步。1984年，保罗.费尔曼买下了母公司。1982年到1987年间，锐步公司净销售额从350万美元增长到14亿美元，净收入从20万美元增加到1.65亿美元。1983年到1987年期间，按销售额增长率、收入增长以及资产收益率计算，锐步公司在美国主要公司中名列第一。1988年，锐步公司以600万美元买下了NBC1988年夏季奥运会新闻报导中的电视广告时间。尽管锐步鞋不是“1988年夏季奥运会指定产品”,但是锐步这次的媒体购买创下了运动鞋行业一次性广告费用支付最高的历史水平，并且买断了NBC在夏季奥运会期间的运动鞋广告，来保证了锐步品牌的市场地位。

  20世纪的最后10年中,服务创新似乎比产品创新更具魅力,国际一流公司纷纷以此为目标进行战略转移。

  服务业需要服务，似乎是天经地义。但制造业需要服务吗？或者说，服务对制造业重要吗？服务在今天和以后处于什么样的地位？

  1992年前后，IBM陷落谷底。总裁郭纳士调整策略，其服务至上的理念使这个“蓝色巨人”起死回生。郭纳士预言，IBM将来的 70%利润来自服务而非产品。IBM为制造业公司的服务导向起到了示范作用。

  60年前, IBM生产商用打字机;30年前, IBM独霸大型计算机市场; 18年前, IBM PC 是个人电脑的标淮。而在20世纪90年代末,与IT行业中微软、康珀、Intel相比, IBM的突出特色是服务。IBM全球营业额中,30%（即260亿）来自服务。其中服务占总收入比例:在香港是51%;在台湾是42%;在内地是15%。

  基于服务的理念，IBM首先提出了电子商务(E-Business)的创新概念。

  美国《财富》杂志称, IBM从昔日大机时代恐龙蜕变为“电子商务新动物”, 即IBM变成了IBS(Service Software Solutions)--服务、软件、解决问题。

  通用电气(GE)这间全球第一、市场价值超过3000亿美元的公司是传统的老牌制造商,它能够保持全世界领头羊和竞争优势的秘诀之一是服务创新。

  通用电气从战略上不断致力于提升服务在创造利润中的比重。1980年,GE营业额中的15% 是服务，85%是产品;90年代，GE近一半利润来自服务;2000年，GE 75%的利润来自服务。

  另一家大制造商在1999年提出了E-Services即以电子服务平台为核心的新战略。公司总裁卡利.菲奥里纳说 :“使互联网能够为人类服务的核心问题不是技术,而是公司文化。互联网经济更是服务经济,而不是技术经济。 ”

  以互联网为依托的电子商务最核心的竞争力在于,它运用IT的力量可以用极低成本为广大购买的人和公司可以提供以前很难来想象的各种服务,因而必然赢得最大的市场。（全文结束）

  本网刊登的文章均仅代表作者本人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。

  （2001-10-24,《世界经理人文摘》网站，作者：Stephen Chen）

  （2000-09-26, 《销售与市场》2000年第九期，作者：卢泰宏、杨晓燕、陈晶）

  （2000-07-14, 《销售与市场》杂志，作者：卢泰宏、王海忠、杨晓燕、陈晶）

  （2000-07-05, 《销售与市场》2000年第三期，作者：卢泰宏、王海忠、杨晓燕、陈晶）

  （2000-07-04, 《销售与市场》2000年第一期，作者：卢泰宏、王海忠）

  （2000-07-04, 《销售与市场》2000年第二期，作者：乔远生）

  麦肯特®、EMKT®、情境领导®均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标