“这几个月，慢慢的变多的修理厂开始考虑‘站队’了，自己撑下去心里没底。”一个行业的朋友在聊天时如是说。
NAPA会根据汽车维修养护技术的更新，不断为各连锁店的技术人员举办各种业务培训班。也会帮助维修店提升各种现金设备。加之自身统一配送的正宗汽车零配件，最终使得NAPA旗下的维修店维修车辆速度快、质量好、价格公道，深得广大驾车者的青睐。
其中专业设备方面，最值得一提的是其主要检测设备服务商ATD，ATD提供各项专业化检测设备。可以轻松又有效辅助和提升认证技师应对众多车型、众多疑难杂症的维修场景。使技师从过去的经验依赖，到通过大数据赋能下的超级“大工”。
在技师培训认证和大数据基础下的专业设备加持下，店面的多样化、专业性、技术性才会得到一定效果体现。而我们在这块除了几家静态数据查询为主的服务企业，在核心技术数据、维修历史数据、专业检验测试数据等方面几乎为零。“这几个月，越来越多的修理厂开始考虑‘站队’了，自己撑下去心里没底。”
这个时候我们要思考，真的是“站队”时刻？ 谁需要“站队”，谁不需要“站队”？ “站队”能够带来的核心价值到底是什么？
首先视角先从供应链端看起，众所周知美国后市场的四大（NAPA，Autozone，advance，oreilly）都是以供应链起家，美国的汽配经销商在长达几十年的竞争中逐步形成了4大头部企业，占据了美国30%左右的市场份额。
在这里面NAPA算是“异类”，它是唯一一个以“联盟”形式成功上市的企业。
NAPA的本质是联盟，在美国汽配联盟很多，销售上10亿美金的就好几家。目前美国汽配行业已经很少有独立汽配商不加入汽配联盟了。
这就涉及到为什么资本市场只认可了NAPA一家的问题，如果我们把上市作为资本认可的标准，独立上市的就NAPA。
联盟之所以不被资本看好的主要原因是，财务不规范。对的，财务税控如此严厉的美国。
在联盟开放的环境下，NAPA能对80%的供应链提供整合，而且是全国性整合。
第二、个人工作经历、个人信用、个人资产。但个人资产不抵押。担保由NAPA来。
库存加流动资金100万美金，首付15万美金，其它贷款。供应链金融上NAPA已经远远超出国内目前的状况。NAPA签字，直接贷款生效。核心竞争力是如何做到不需要银行签字。
这对NAPA是个良性循环，当你想做库存金融，自然要用NAPA供应链的货啊。库存金融的前提是80%的库存是NAPA供应链的。松散型的联盟对成员的粘性就在此产生。
说了那么多，NAPA通过以上的商业模式建立了门店数量和区域竞争力壁垒。那他们的盈利模式又是什么？为什么它们能在众多联盟中脱颖而出？
NAPA的创始人就是汽配商，发起核心成员是50多家，很多都是区域联盟。GPC就是当时创始人的汽配店名称，也是现在上市的主体公司。NAPA是组建的联盟名字。GPC主要业务在供应链，GPC同时也大量收购了很多零部件品牌。人还是那帮人，马甲换了。
NAPA的盈利都集中在上游，这也是为什么当年上市的主体是GPC，如果就是简单做差价，就别谈IPO了。
所以，NAPA的玩法是：NAPA是商业模式，GPC是盈利模式。商业模式是建立壁垒，盈利模式是变现。
所以，NAPA其实是玩了一个联盟模式的快速扩张，GPC后期跟进并购资产并盈利的玩法。这个左右互搏术的优势在于，通过联盟模式可以快速获取大量联盟店面的数据（每个店面的80%库存数据），这个可比任何DD（尽职调查）来的真实有效，然后用上市公司主体并购联盟优质资产。
所以，回到今天的主题，我认为作为贸易属性为主体的汽配经销商领域，毫无疑问的会是一个持续“站队”整合的路径。
其实，从十几年前，也就是从厂家经销商体系为主的方式，到全国跨区域渠道性连锁出现时，这种“站队”已经开始。
当今天都把新康众的B2B业务看成是直营连锁的时候，其实康众的发展过程也是一部并购史。
当年优配项目解散，康众重新定位，从一个区域型的代理商要进行跨区域经销权和经销网络的搭建。其过程也并非是从一个省开到另一个省，从一家店慢慢扩张的。
跨区域销售权的获得，在康众也是通过革命的手段获取的。合并！在成立之初，天津、江苏、（甘肃、青海、宁夏）、内蒙、河南、贵州，康众这些优势区域的合并让康众快速度过。因此，康众的跨区域代理权不是逐步的，是一步到位跳过去。
因为在当时汽配厂家经销渠道为主的时刻，厂家是不会让这种跨区域型的经销商出现。所以，当初康众被豹王收回甘青宁（甘肃、青海、宁夏）和贵州的代理权。
往后我们就比较熟悉，康众的前置仓开始扩张。但是直营背后，也是一群志同道合的区域经销商加入。
只是直营模式下，经销商加入方式略显极致，放弃原自有企业，接受康众的100%全资并购，原老板和团队统一进入康众编制。
然后到了2018年阿里入资成立新康众后，新康众在资本的加持下，B2B并购也开始了加速模式，2019年全年保持每月4-5家的合并速度。具体请看《新康众“五珠连发”并购5家嘉实多代理商，买买买模式能否买出个后市场独角兽？》。
所以，我认为汽配领域不争的事实是，接下来会持续“站队”，或者像康众一样汇聚到一个大的经销商品牌，或者以区域为单位“地头蛇合并”。
在80年代美国汽车售后市场DIFM市场份额的提升，NAPA决策层大力改造原有汽修企业，并通过特约加盟的模式将全国各地大量分散经营的汽修店收归旗下。目前，NAPA的实力在同行业中的领先地位，它旗下大小规模的连锁维修养护店多达10500家，在全国50个州星罗棋布，顾客一般都能很方便地在公路沿途和自己居家附近找到NAPA连锁店。
事故车维修中心：即以事故车维修、保险理赔及处理车辆突发紧急事故为主要业务的汽车维修企业。这类店面占地规模大，所处位置一般距离市区较远、但交通便利，维修设备和技术水平都较高。
汽车快修养护店：以汽车快修养护服务为主。店面数量多，但规模相对要小得多。且大多分布在市区或交通要道附近，顾客便利。有的店面业务也比较单一，或专门维修制动系统、冷却系统、转向/悬挂系统，甚至专管换油换滤清器。
而大部分维修养护店并没有标准的模式，仅提供单一的服务，如专门维护制动系统、冷却系统、转向/悬挂系统。维修企业加盟NAPA，不仅可以得到配件低价供应，同时也将得到专业的培训和认证。
NAPA销售的配件比厂家的销售价格低15%-20%，价格上的优势加上NAPA建立的专业化的分工和细分化的特点，使得每一家店面都可以发挥各自优势，又能与其他商家配合，共同满足消费者的要求。
由于NAPA的连锁店一般都是由原来分散的汽修店改造而成（和中国碎片化的修理厂市场类似），其中大多数在加盟之前已经在当地经营了多年，拥有固定的顾客群，具有较强的亲和力，因此NAPA几乎是发展一家成功一家。
很多汽车维修养护店都是老板亲自经营多年，老板特接待顾客时热情和蔼，老板对老主顾车辆的熟悉程度往往超过车主，谁的车该换机油了，谁的车减震器不太好，他都一清二楚。很多老板自行提供个性化的车主服务，比如，车辆抛锚救援拖车服务、派伙计上门取送车服务。（这些并不是NAPA规定的标准服务）
NAPA连锁店的加盟条件，维修人员必须拥有各种级别的汽车服务资格证书。主要以ASE（Automotive Service Excellence）认证为主。NAPA网络拥有汽车服务资格证书的技术人员比同行业任何对手的都要多得多。
NAPA会根据汽车维修养护技术的更新，不断为各连锁店的技术人员举办各种业务培训班，也会帮助维修店提升各种现金设备。加之自身统一配送的正宗汽车零配件，最终使得NAPA旗下的维修店维修车辆速度快、质量好、价格公道，深得广大驾车者的青睐。
其中专业设备方面，最值得一提的是其主要检测设备服务商ATD，ATD提供各项专业化检测设备。可以有效辅助和提升认证技师应对众多车型、众多疑难杂症的维修场景。使技师从过去的经验依赖，到通过大数据赋能下的超级“大工”。
在技师培训认证和大数据基础下的专业设备加持下，店面的多样化、专业性、技术性才会得到有效体现。而我们在这块除了几家静态数据查询为主的服务公司，在核心技术数据、维修历史数据、专业检验测试的数据等方面几乎为零。
我们认为成熟如美国市场，其实修理业态当年也是散乱状态，客户的运营依然是靠本地店长的维护，这是由汽修这个行业的特质决定的。
当然从另一个角度，能否吸引修理厂来“站队”，这是供应链平台，或者汽修品牌商要努力做的事情，从NAPA上给我们一些启发。
不出意外的话，中国后市场的整合一定是多家以渠道供应链为主导的平台公司，来实现碎片化市场的整合使命。那么这样的平台在中国实现的基本要素有几个呢？
具备强大的对修理厂的赋能，或者说服务能力。让碎片化的修理厂加盟，这种加盟是自愿的，共生共赢的。而且，是基于现有过量的存量修理厂中筛选出来的优质店面，店面专注于做好汽车修理和个性化的客户服务。
而平台为其提供具备价格上的优势的优质正品配件，技师培训认证、专项技术及设备......目的只有一个，让维修企业因为和平台的合作，获得更大的利益，具备更强、更久的盈利能力。
对，这是冰山下的根基。IT终端（SaaS）就没有悬念的会被平台企业开发或者通过收购过来。对于基础设施，尤其是数据入口，平台企业没有一点理由会用第三方的系统。
而数据因为其专业性及第三方属性，会出现很强大的数据公司，甚至是产权属于国家的非盈利性数据公司。
而整合路径不同，最终平台也会是打一个组合拳。从供应链赋能角度来看，我用采购频度和附加值质量来做一个图解。
很遗憾，汽配领域没有高频+高的附加价值的品类。所以，大家在入口上做的都很辛苦。平台在品类组合上的策略大致会如此：
这些品类在初期上量比较快，从和修理厂的服务角度上，出错少、接触频次高、供应链相对简单。
在修配融合端，真正体现专业性与服务性的品类，应该是高的附加价值品类。如全车件和核心零部件的维修。这些品类无法用电商PC逻辑服务，稍不留神就容易复杂化，体验就会变得糟糕，学习成本过高，适得其反，不如不用。
处理一个事故车的订单，几十个大小零件，传统的方式是列出一个单子拍照微信甩给相熟的配件商，给我找好报价过来，不明确的打电话说。而电商的产品逻辑，每次提交核对一个零件，每个零件核对车型年款排量VIN码等基础信息，每条3-5分钟，5小时就过去了，如果能找的全还要感谢天感谢地。
而到了核心零部件维修，现在几乎是维修企业的盲区，要么找外包服务商、要么直接让车主以换代修。而到这个品类，车主往往还是去4S店的概率更大。如何能够在专业性上将如此低频，高技术依赖的品类体现专业性与高利润，是平台企业和维修企业要下功夫的课题。
中国目前后市场难做，是因为要成为一个巨无霸的基础设施几乎都不具备。比如，认证体系、数据服务。所以，导致了平台企业，不但要在前期参与直接和传统代理商之间的残酷搏杀，还要同时搭建（不是合作）认证、系统、数据的基础设施。
这些工作对资金、人才等方面的要求就变的无比之高。高到行业可能这样的创始人和团队组合起来的可能性都要小很多。
前面已经聊过很多。这块将是最艰难的战场。因为主机厂核心数据都牢牢的被厂家把控，我们从新车制造时代就没有解决这一个问题。
美国汽车维修配件在销售前有必要进行零部件质量安全的自我验证，部分零部件有必要进行环保排放的自我验证。
所谓“自我验证”，是汽车和汽车零部件制造企业会根据美国汽车技术法规，对整车和零部件的质量安全和环保标准做自检和自验，合格即可进入市场。
美国是利用产品召回等制度来进行汽车产品质量管控，美国对汽车零部件采用宽进严出的管理方式，假如发现厂家隐瞒零部件严重的质量缺陷和相关事实真相，有关负责人最高将被判以15年徒刑，企业最高将被处以1500万美元的罚金。
美国汽车维修零部件是通过召回的方式来进行对售出的缺陷零部件的管理，这要求在美销售的零部件需要有很好的可追溯性。
目前最有代表性的是美国CAPA的合格零件认证标签。为实现汽车零部件追溯，会对汽车零部件标识众多关键信息。
而购买CAPA认证零件的消费者，能够最终靠CAPA数据库投诉，在经CAPA调查核实消费者的投诉后，如果确认零部件制造企业的产品缺陷属于企业恶意行为，将会把该零部件企业排除在保险保修零件范围以外，美国是汽车保险十分发达的国家，这对零部件制造商的影响是非常大的。
因此，配件认证和溯源体系的建立也是规范和肃清市场的极大有效手段。而这样的一个过程需要充分调动各方，包含政府在内的资源来推动整个市场。
